沒(méi)關注？伸出手指點這(zhè)裡(lǐ)---

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電郵講話【2019】007号           簽發(fā)人：任正非

任總在幹部管理研讨會上的講話

2018年11月16日

一、我們要對(duì)未來經(jīng)濟形勢有正确判斷，掌握命脈，不要帶有盲目性。所有工作都(dōu)要對(duì)準“多産糧食”和“增加土地肥力”。

未來幾年，整個大形勢應該沒(méi)有想象中那麼(me)樂觀，我們要有過(guò)苦日子的準備，對(duì)經(jīng)濟形勢做出正确估計。比如，5G不可能(néng)像4G一樣勢如破竹，它可能(néng)是東爆一個“地雷”，西爆一個“地雷”。如果不能(néng)成(chéng)片性地爆炸，我們可要養活18萬員工，每年的工資、薪酬、股票分紅超過(guò)300億美金。如果沒(méi)有産生這(zhè)麼(me)多糧食，如何拿錢來分？ 

在當前形勢下，我們應該怎麼(me)辦？每個工種(zhǒng)都(dōu)要對(duì)準多産糧食和增加土壤肥力，如果對(duì)标沒(méi)有價值，就應該裁減和放棄一部分工作，讓其聚焦。也要放棄一部分平庸的員工，降下人力成(chéng)本來。

第一，業軟的改革是成(chéng)功的，目前業軟産品線開(kāi)始盈利，我們應該對(duì)一些留崗和轉崗的優秀人員進(jìn)行表彰。如果沒(méi)有業軟的整改，就沒(méi)有今天終端的輝煌，也沒(méi)有雲業務的曙光。南京研究所調整了9000人，當時上海戰略務虛會議提出，對(duì)第一批調整出去的人員先漲一等工資，但是絕大多數人沒(méi)有等到漲工資，就提着“槍”沖“上甘嶺”去了，也許他們有些是英雄，我們不知道(dào)，寂寞英雄是偉大的英雄。

業軟留下了一部分人繼續艱苦奮鬥，這(zhè)些人也是偉大的英雄，需要好(hǎo)好(hǎo)表彰。人力資源部要手下開(kāi)恩，今年他們賺錢了，能(néng)不能(néng)給他們多發(fā)一些獎金？我曾說過(guò)，野戰軍大軍南下的時候，不能(néng)忘了江南遊擊隊，江南遊擊隊大多數是敵後(hòu)作戰，地下黨大多數活躍在高層，他們有建立和管理城市的經(jīng)驗。以此比喻，在整改過(guò)程中，我們也有很多人是了不起(qǐ)的。

前三十年我們過(guò)得太順利，處在一個戰略擴張階段，組織惡性擴張，是否所有地方都(dōu)是有效的，我們要審視。你們管幹部、管資源建設，要深思哪些地方應該怎麼(me)做。面(miàn)對(duì)現實困境，爲了全局性勝利，未來我們還(hái)需要做一些組織的精簡，每個精簡的組織都(dōu)要有正确心态，向(xiàng)業軟學(xué)習。被整改都(dōu)會有情緒，但是不能(néng)整改一個垮一個，所以我們要對(duì)整改進(jìn)行正面(miàn)鼓勵，一定要化消極因素爲積極因素。紀念業軟被裁掉的、轉崗成(chéng)功或留下艱苦奮鬥的人，才能(néng)爲我們將(jiāng)來整改隊伍留下正面(miàn)的評價。

第二，大家不要歧視編餘的員工，編餘是領導的責任，不在于員工。領導要編制一支“紅軍”組織上戰場，結果那個地方沒(méi)有作戰任務，自然萎縮。所以，對(duì)于編餘員工，我們要有妥善安置。

我曾在GTS講話，我們現在使用先進(jìn)工具和先進(jìn)方法，但是要避免過(guò)度裁員。産品的生命周期管理的人員是寶貴财富，將(jiāng)來可以應用到我們的新産品來。新産品認識到生命周期管理的規律，在早期就采納這(zhè)些規律，是否會更好(hǎo)一些？比如，如果我們把80歲的經(jīng)驗帶給青少年，讓他們在早期就明白要好(hǎo)好(hǎo)學(xué)習、鍛煉身體，那就不一樣了，用十幾年的努力，帶來一輩子的幸福。

第三，重視質量的建設，這(zhè)個“質量”不是指交付，而是以财務爲中心，重視财務指标，重視财務貢獻。現在每個地區的口号很多，但是财務指标怎麼(me)樣？我們經(jīng)常講總體貢獻量，能(néng)不能(néng)講人均貢獻量？

前段時間我們打擊造假，處分幹部，各級整改，還(hái)是有成(chéng)效的，至少我們今天還(hái)能(néng)坐在這(zhè)裡(lǐ)安心開(kāi)會。

二、我們要“過(guò)河”，“船”和“橋”是最重要的。人力資源崗位和幹部管理崗位首先要苦練内功，強調專業性。

我們要“過(guò)河”，不能(néng)說“打過(guò)長(cháng)江去”，船呢？金門戰役，解放軍全軍覆沒(méi)，實際就是因爲沒(méi)船了。第一批船開(kāi)過(guò)去，登陸時剛好(hǎo)遇到退潮，船擱淺在灘上，國(guó)民黨飛機把擱淺的船全部炸掉了，所以第二梯隊、第三梯隊就上不去。因此，過(guò)河最重要的是船和橋。

第一，人力資源系統和幹部系統最重要是34個人力資源模塊，所有人員都(dōu)要努力學(xué)習，有效掌握以後(hòu)才有了工具。大家都(dōu)知道(dào)，必須要會螺絲刀才能(néng)做電工，必須要會扳手才能(néng)管道(dào)工，必須要會掄錘子才能(néng)做鉚工，如果沒(méi)有工具，拿手去拍鋼闆，能(néng)拍出輪船來嗎？因此，你們要善于掌握工具，用工具幫助主戰部隊解決幹部體系的建設和考核體系的建設。

人力資源有34個模塊，每個模塊先出一個“單闆王”，至少就有34個；將(jiāng)來每個模塊至少3-5個單闆王，那就産生了100-200名“專科醫生”；然後(hòu)對(duì)于能(néng)將(jiāng)3-5個模塊用得好(hǎo)叫(jiào)“全科醫生”，再産生200-300名。那麼(me)，將(jiāng)來人力資源就能(néng)有500-600名真正的明白人，我們這(zhè)個體系就強大了。所以現在“考軍長(cháng)”就是逼迫大家學(xué)習，我們認爲專家不夠，那就增加專家的數量，也歡迎外來的專家。

華爲在小公司時期可以“蒙一蒙”、“估一估”，從“外蒙古”變成(chéng)“内蒙古”也是可以的，當公司走向(xiàng)十幾萬人的規模時，發(fā)現“蒙古大夫”不行了，得真正看“病”，這(zhè)個時候更加強調人力資源的專業性。

第二，我們開(kāi)始試行對(duì)相關類别的員工進(jìn)行考試，督促大家學(xué)習。我主張開(kāi)卷，模闆全公開(kāi)，你可以去抄一遍，但是抄也要邏輯合理。如果隻是“書法家”，不叫(jiào)理解，如果能(néng)抄出一個邏輯來，那就證明你對(duì)内容有理解了。你們讨論一個小小變革時，還(hái)可以分别扮演員工、系統部、代表處、地區部、公司職能(néng)部門、董事(shì)會……，大家PK，吵得天翻地覆，也可以全球直播。這(zhè)樣站在不同利益角度來看獎金如何分配、職級如何提升，争吵總會有妥協，將(jiāng)來就能(néng)達成(chéng)共識來實施。

第三，先進(jìn)工具是否可以改革？可以，但是你首先學(xué)明白、講透，甚至能(néng)講得比大學(xué)教授還(hái)好(hǎo)。謀定而後(hòu)動，不要草率去改，隻要深刻理解和利用了，爲什麼(me)不可以改呢？但是，現在是否還(hái)有很多人沒(méi)有掌握工具？如果隻是利用權力去管幹部，不一定能(néng)管好(hǎo)，管不好(hǎo)，别人就不服氣。那麼(me)可以采用做學(xué)術報告的方式，公開(kāi)演講，讓大家來點贊。“考軍長(cháng)”也可以全球直播，不僅講自己的工作貢獻，對(duì)周邊也要做貢獻，戰略肥力需要多方面(miàn)産生。公開(kāi)辯論，對(duì)事(shì)不對(duì)人。人生精華可能(néng)隻有一點點，大家來PK的過(guò)程中，其實是渾身卯足勁來談“價值體系”。我們需要的是“價值”，而不是要價值“觀”，時間長(cháng)了就能(néng)摸索出規律，使我們的價值評價合符真實。

華爲公司能(néng)走到今天，與内部開(kāi)放有很大關系。爲什麼(me)我們要公開(kāi)職級、公開(kāi)績效？爲了給你們多漲點錢，又擔心漲錯了。如果有人說要隐私保護，那你降低職級，不就保護了嗎？如果你職級低，還(hái)在努力工作，給你一個“雷鋒”稱号。但我們是市場經(jīng)濟，不需要雷鋒，雷鋒是指思想上，我們在考核體系不主張這(zhè)個方式。

所以，大家一定要總結我們從西方引進(jìn)的這(zhè)些模塊，可能(néng)它們還(hái)不夠先進(jìn)，可以改良，但是需要你們明白以後(hòu)才能(néng)去改。我們要考慮如何利用這(zhè)些模塊來提高管理效率，不要總是盲目增人、盲目疊餅、盲目講故事(shì)。

三、在貢獻面(miàn)前人人平等，導向(xiàng)沖鋒，讓組織充滿活力。

第一，在貢獻面(miàn)前要做到人人平等，就會精簡一些長(cháng)期不需要的環節，才能(néng)導向(xiàng)一支隊伍向(xiàng)沖鋒建設。“貢獻”，可以去細化，可以去解釋。戰略性的環節有戰略評價體系，來解決戰略成(chéng)長(cháng)問題。

我們之所以提出榮耀的提成(chéng)機制，是因爲當年榮耀追求技術榮耀感，不願意做低端。爲了鼓勵他們，我們提出“按台數提成(chéng)，不按銷售金額”，越低端的産品提成(chéng)越高，這(zhè)樣促使他們願意去防守喜馬拉雅山北坡，防守北坡的人也有功勞。集團把獎金包分給終端，終端自己聚焦去解決内部的分配關系和戰略平衡關系。我們要簡化集團和子公司授權方案，逐漸确定一個原則，長(cháng)期有效。

第二，建立組織，導向(xiàng)沖鋒。如果用5-10年完成(chéng)内部更新叠代機制，華爲就可能(néng)活下來。這(zhè)就回到上海會議的兩(liǎng)句話“方向(xiàng)要大緻正确，組織要充滿活力”。如果我們整個組織都(dōu)是奮發(fā)有爲，還(hái)有誰能(néng)阻擋我們？

不要認爲全世界都(dōu)有好(hǎo)的商業模式，唯獨華爲沒(méi)有？我們的分配機制有世界領先水平，它是用幾十年疊加才能(néng)形成(chéng)，不是一朝一夕可以實現的。雖然我們的機制還(hái)不夠優化，逐步去改良就行。獲取分享制，“拉車”比“坐車”分享更多的利益，新來者就會保持沖鋒的幹勁。而且人工智能(néng)化以後(hòu)，人越來越少，“餅”越來越大，我們是吃苦過(guò)來的，他們一來就有“汽車”開(kāi)。一代有一代的希望，隻要我們建好(hǎo)内部機制，就會有叠代更新，一層層沖鋒。

所以，如何把英雄選出來，如何把領袖選出來，如何把沖鋒的隊伍評價好(hǎo)，讓大家都(dōu)去積極作戰，擔負起(qǐ)這(zhè)個責任來，最重要的就是你們。

（郭平：有四個意見請大家思考。在十月預算大會上，我提到華爲整個姿态應該是把拳頭握緊練内功，對(duì)于幹部管理，一個主題詞也是“練内功”。

第一，幹部管理不要缺位，基礎工作要做紮實，不要總談高大上。據我所知，有代表處主管一年居然有一半時間不在現場崗位辦公，也有研發(fā)的小蘿蔔頭在外面(miàn)開(kāi)公司，還(hái)可以拉着手下和外包員工替他自己的公司幹活，基礎的現場管理、幹部管理的功能(néng)到哪裡(lǐ)去了？不僅是銷售、研發(fā)，各個環節都(dōu)有。不能(néng)說這(zhè)是一個普遍現象，但是不幸的都(dōu)被我們抓到了，作爲各級幹部管理部門，你們承擔什麼(me)責任？所以，不要總談什麼(me)高大上，先做好(hǎo)基礎性工作，每個人在自己的崗位上才能(néng)談貢獻。主官不在自己的崗位，如何打仗？這(zhè)種(zhǒng)事(shì)爲什麼(me)會發(fā)生？你們幹部管理先要想好(hǎo)第一個問題。

第二，幹部管理是主官的助手，要有主官的視角，但有些地方考慮工作的時候，還(hái)需要有全面(miàn)視角來做事(shì)。比如，有多少層級壓在員工頭上？我們要從基層員工的角度來看，上面(miàn)到底有多少重天，每重天有什麼(me)獨特價值？幹部管理部門要推動每層組織有自己獨特的價值。即使成(chéng)立八層AT，所有的權力都(dōu)在一層，那麼(me)設立這(zhè)麼(me)多層級做什麼(me)？開(kāi)七、八層會？

第三，無論是幹部管理崗位還(hái)是人力資源崗位，要做好(hǎo)這(zhè)個工作，不能(néng)僅憑着熱情，都(dōu)要求具有專業技能(néng)，要利用人力資源34個模塊來支撐業務成(chéng)功。就像任總所說的“要有橋和船來過(guò)河”，不是随便一拍胸脯表決心就能(néng)解決問題。過(guò)去我們“成(chéng)功”把人力資源變成(chéng)沒(méi)有專業屬性的工作，希望幹部管理部門能(néng)夠重拾專業的尊嚴，既要懂業務，也要懂人、懂幹部管理、懂人力資源專業模塊。

第四，幹部管理和人力資源管理，要解決公司的導向(xiàng)。人力資源政策一定要考慮爲整個公司成(chéng)功、爲整個業務的健康發(fā)展負責任，你們作爲幹部部部長(cháng)在制定政策的時候，除了考慮自身利益，也需要理解做這(zhè)些事(shì)情的大背景。）

報送：董事(shì)會成(chéng)員、監事(shì)會成(chéng)員

主送：全體員工，全公開(kāi)

二〇一九年一月十八日

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